Wissenschaftsmanagement als neue Profession - nicht nur zwischen sondern mit Wissenschaft und Management!
Die Professionalisierung des Wissenschaftssektors schreitet voran – nicht nur, was beispielsweise das Qualitätsmanagement von Studium und Lehre oder etwa die Hochschul-Governance anbelangt. Die gestiegene Nachfrage nach wissenschaftsunterstützenden Tätigkeiten im operativen wie strategischen Bereich wächst enorm und führt zu einem Um- und Weiterdenken auch in der Personalentwicklung eines Feldes, das als dritte Säule zwischen der Wissenschaft und der Verwaltung steht: das Wissenschaftsmanagement.
Wissenschaftsmanager:innen zeichnet aus, dass sie meist selbst mit einem oder mehreren Studienabschlüssen an der Schnittstelle beider Bereiche arbeiten – und deswegen auch beide überblicken müssen. Ohne zu wissen, wie Wissenschaft (anders als etwa im privatwirtschaftlichen Bereich) funktioniert, können sie ihren Job ebenso wenig gut machen wie ohne das Verständnis, wie eine öffentliche Hochschulverwaltung (anders als etwa eine typische Behörde) vorgeht. Aus der schwierigen und zuweilen umstrittenen Einordnung der Wissenschaftsmanager:innen (“gehören” diese z. B. dienstrechtlich in die Wissenschaft oder in die Verwaltung?) folgt eine herausfordernde Karriere- und Personalentwicklung.
Wie wird man “Wissenschaftsmanager:in”? Wie kommt man auf das “Wissenschaftsmanagement”? Und wie steuert man als Wissenschaftsinstitution dieses Feld, z. B. in Punkto Talentmanagement, Recruiting oder Stellenbewirtschaftung?
Dieser Artikel richtet sich vor allem an Personen, die mit strategischer Personalentwicklung im Wissenschaftskontext zu tun haben – wie etwa PE-Leitungen, Organisationsentwickler:innen oder Kanzler:innen, die verstehen wollen, wie sie zu denjenigen Wissenschaftsmanager:innen kommen, die sie brauchen. Dazu wird zunächst beim Status quo ansetzend gefragt, weshalb sich Bewerber:innen für diesen Karrierepfad entscheiden und anschließend, wie dies mittels Kompetenzen und eines Kompetenzmodells systematisiert werden kann für die Personalplanung.
Wissenschaftsmanagement – Attraktiv für wen und warum?
Not macht erfinderisch - oft für ganze Berufsbereiche wie das Wissenschaftsmanagement
Das Wissenschaftsmanagement ist wie oftmals im Wissenschaftskontext ein Bereich, der nicht vorab designt, systematisch entwickelt oder Kraft einer Regelung politisch abgestimmt wurde. Vielmehr hat es sich aus der Notwendigkeit heraus gebildet – derjenigen etwa, dass ein:e Professor:in heute nicht mehr “nebenbei” die Akkreditierung eines neuen Curriculums mitmacht, die universitäre Kommunikationsabteilung nicht mal schnell ein Studierendenmarketing auf den Weg bringt oder dass Nachwuchsgruppenleiter:innen alleine komplexe Verbundprojekte mit externen Stakeholdern steuern. Wissenschaftsmanager:innen sitzen oft an den Stellen, wo es “brennt”, wo Flexibilität und Schnittstellendenken, wo Kreativität in der Lösungsfindung und ein (strategisches) Big-Picture-Denken erforderlich ist – unabhängig von der beamtenrechtlichen Eingruppierung der Stelle oder der internen Zuordnung einer Organisationseinheit. Daher ist es sinnvoll, zunächst den Ist-Stand danach zu untersuchen, woher diese Menschen und wie sie auf diese Positionen gekommen sind, wozu das Verbundprojekt „KaWuM“ bereits einige zentrale Erkenntnisse geliefert hat:
Neben der hohen Bildungsaffinität (über die Hälfte sind promoviert), stammt weniger als die Hälfte aus den klassischen, für die öffentliche Verwaltung traditionell prägenden Studienfächern der Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. Deren Mindset für den Wissenschaftsmanagement-Job spiegelt sich auch in der eigenen Bildungs- und Karrierebiografie wieder: Viele sind typische Quereinsteiger:innen, nur wenige sind seit dem ersten Studienabschluss ausschließlich im Wissenschaftsmanagement tätig gewesen. Hingegen waren mehr als drei Viertel vorher inhaltlich in mindestens zwei anderen Arbeitsbereichen tätig und fast die Hälfte hatte einen Stellenwechsel innerhalb der eigenen Wissenschaftsorganisation. Man findet sie hauptsächlich an den großen Hochschulen mit mehr als 15.000 Studierenden, ca. ein Drittel in einer Leitungsfunktion (ca. ein Drittel zudem mit Budget- und/oder Personalverantwortung). Während Männer zu fast zwei Dritteln Vollzeit und unbefristet beschäftigt sind, trifft dies auf weniger als die Hälfte der Frauen im Wissenschaftsmanagement zu.
Wissenschaftsmanager:in - Gibt es den typischen CV?
Bei der Frage, wo das Interesse für die Position im Wissenschaftsmanagement herkommt, antworten ca. zwei Drittel im Schnitt, dass die Stelle der eigenen Qualifikation, den eigenen Fähigkeiten bzw. dem damit verbundenen Interesse entsprach. Das Klischee, dass viele ehemalige Wissenschaftler:innen nur als Notlösung in das Wissenschaftsmanagement wechseln (etwa wegen fehlender Vertragsverlängerungen, auslaufender Projektfinanzierungen, langsame bzw. schlecht vermarkteter Performance im Wissenschaftswettbewerb etc.), trifft nur zu weit unter einem Viertel zu. Und dennoch erscheint in diesem Zusammenhang interessant, dass nur ganz wenige sich dem Wissenschaftsmanagement als echte Karrierechance (sei es finanziell, als beruflicher Aufstieg oder zur persönlichen Weiterentwicklung) zugewandt haben – dieses also mitunter (noch) relativ wenig Attraktivität aus der Profession selbst heraus auszustrahlen scheint.
Kompetenzen als Wissenschaftsmanager:in –Handlungsorientierung und Selbstorganisation
Da die meisten Wissenschaftsmanager:innen aus Gründen der passenden Qualifikation zum Job gekommen sind, liegt die Frage auf der Hand, welche Kompetenzen dahinter liegen sollten – bei aller Vielfalt der jeweiligen Einsatzfelder.
“Kompetenz agiert, Inkompetenz reagiert!” (Stefan Rogal zugeschrieben) – Aber welche genau brauchen Wissenschaftsmanager:innen?
„Kompetenzen“ sind dabei allgemein Handlungsvoraussetzungen, um sich in neuen, offenen und dynamischen Situationen zurechtzufinden, selbstorganisiert zu denken und durch aktives Handeln wirksam zu werden – gerade im zum Teil hochdynamischen Wissenschaftsmanagement zentral. Deswegen lassen sich Kompetenzen genau genommen nicht erlernen oder aneignen, wohl aber die dazugehörigen konkreten Fähigkeiten & Fertigkeiten, das Wissen & Können sowie die Qualifikationen für das jeweilige Kompetenzfeld. Eine oft getätigte (wenn auch nicht überschneidungsfreie) Unterteilung in Kompetenzfelder ist beispielsweise die folgende:
Fachkompetenzen (z. B. rechtlich komplexe Sachverhalte erfassen können für die Stabsstelle Qualität & Recht oder emphatisch die Anliegen der Studierenden verstehen können in der Abteilung Zentrale Studienberatung)
Führungskompetenzen (z. B. ein neues Forschungsteam zusammenstellen können für einen Science Cluster oder die Projektleitung ein einem Change-Prozess übernehmen zu können im Rahmen einer Digitalisierungsoffensive)
Organisationskompetenzen (z. B. die semesterweise Lehrveranstaltungsplanung durchführen können im Referat Studienservice oder die jährlichen Hochschulmessen planen können im Dezernat Event-Management)
Kommunikationskompetenzen (z. B. die Gremienarbeit konsent-orientert und effizient managen können in Fachbereichsrats- und Kommissionssitzungen oder Zielvereinbarungen mitgestalten gegenüber dem Ministerium)
Methodenkompetenzen (z. B. Projekte managen, Prozesse aufsetzen oder ein didaktisch gelungenes Weiterbildungsdesign für Wissenschaftler:innen kreieren zu können)
Konserviert, lange haltbar und platzsparend eingeordnet? – Ganz so simpel funktionieren Kompetenzen im Wissenschaftsmanagement nicht!
Kompetenzen sind kontextabhängig nachweisbar und demonstrierbar durch die Kompetenz-Inhaber:innen: „Die Rolle/Funktion… (wer?) kann … (was?), indem diese … (womit?), um dadurch … (wozu?)“ – z. B. „Die SFB-Koordination kann die kommunikative Verbindung zu relevanten Hochschulstellen aufrecht erhalten, indem sie in Forschungsgremien Mitglied ist und proaktiv den SFB in die Hochschule vertritt, um allen anderen Hochschulstellen deutlich zu machen, welche Infos der SFB benötigt und wo er eingebunden werden sollte.“
Diese Formel schützt u. a. davor, Kompetenzen als Buzzwords wie in manchen Stellenausschreibungen zu missbrauchen, ohne den dahinter liegenden Grund (Wieso braucht es diese Kompetenz genau für diesen Job?) und die Einordnung in den jeweiligen Arbeitskontext (Wann ist die Kompetenz gefragt und wann gerade nicht?). Nicht jede:r entfaltet in jeder Situation eine Kompetenz so wie ein antrainiertes Verhalten oder einen sich auswirkenden Charakterzug – Kompetenzen sind kein gefüllter Kühlschrank, dem man nur bei Hungerbedarf schnell etwas entnimmt und wo ansonsten alles frisch gekühlt haltbar bleibt.
In diesem Zusammenhang ist daher auch die Ausprägung bzw. die Qualität der Einzelkompetenzen relevant – nicht alle müssen alles gleich gut und bis zur Perfektion beherrschen, denn eierlegende “Wollmilchsäue” sind nicht nur rar gesät, sie sind auch schwer zu halten und in ein arbeitsteiliges Team einzupassen! Typischerweise wird hier mithilfe von aufsteigenden Kompetenzstufen gearbeitet (= Wissen, Verstehen, Anwenden, Analyse, Synthese, Evaluation):
Kompetenzstufen für Wissenschaftsmanager:innen – Statt immer weiter nach oben, ist die Passgenauigkeit der Stufe viel entscheidender!
Beispielsweise kann es auf einer unteren Stufe wie „Verstehen“ genügen, Bedeutungen zu erfassen, Einzelinformationen zueinander in Beziehung zu setzen, etwas mit eigenen Worten erklären, fremde Texte interpretieren, oder Zusammenhänge erläutern zu können (z. B. Assistenz der Hochschulleitung, bei der man unterstützt und koordiniert). Hingegen verlangt etwa eine obere Stufe wie „Synthese“, kreative Neukombination vorhandener Informationen, alternative Lösungswege finden, Verallgemeinerungen bilden, Handlungspläne entwerfen, und innovative Strukturen entwickeln zu können (z. B. als Initiator:in eines universitären Quality Circles).
Kompetenzmodelle im Wissenschaftsmanagement – „KaWuM“ und noch mehr BUmms?
Um zu entscheiden, welche Kompetenzfelder speziell für das Wissenschaftsmanagement sinnvoll sind und um nicht darunter unzählige Einzelkompetenzen zu vereinen, bietet sich die Arbeit mit Kompetenzmodellen an. Gerade bei Einsatzfeldern mit stark generalistischer Ausprägung („-management“) können solche als einheitliche zielgruppen- und kompetenzorientierte Grundlage für die Mitarbeiter:innen-Entwicklung einer Organisation (-seinheit) dienen. Erfolgskritische Kompetenzen für bestimmte Berufsgruppen oder -einsatzbereiche können so außerdem systematisiert sowie zur kompetenzorientierten Personalauswahl und individuellen Förderung verwendet werden. Kompetenzmodelle speisen sich dabei immer aus den Grund-
haltungen der jeweiligen Organisation bzw. Organisationseinheit (z. B. Leitbilder, Strategie, Mission & Vision, Codes of Conduct etc.) bzw. den Zugängen der Modell-Ersteller:innen.
So entscheidet sich etwa das KaWuM-Kompetenzmodell für eine Aufteilung in:
Fachkompetenzen – Dies wird der Tatsache Rechnung tragen, dass viele Wissenschaftsmanager:innen oftmals „spezialisierte Generalist:innen“ sind.
Digitale Kompetenzen – Dies wertet einen der aktuellen globalen Megatrends hoch, der sicherlich für Forschung & Lehre größte Relevanz hat.
Management-Kompetenzen – Dies berücksichtigt die Spezifika der öffentlichen Hochschulverwaltung und des (lateralen) Führens im Hochschulkontext.
Generische Kompetenzen – Dahinter „verstecken“ sich Basiskompetenzen, die in allen Berufsformen nützlich sind, wie z. B. in Forschungsteams arbeiten, mit Informationsfluten umgehen oder universitäre Interessensgruppen einbinden zu können.
Kompetenzmodell für Wissenschaftsmanager:innen – nachempfunden dem Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft & dem „KaWuM-Projekt“ (eigene, ergänzte Darstellung)
Vor allem die beiden Kompetenzfelder „generische Kompetenzen“ und „Managementkompetenzen“ können hierbei – in Abgrenzung zueinander, in Wording wie in der Ausgestaltung – kritisch gesehen werden, wirken sie doch als Auffang-Kompetenzfelder für viele Einzelkompetenzen, die Wissenschaftsmanager:innen von anderen Mitarbeiter:innen in der Hochschulverwaltung unterscheiden. Kund:innen-Orientierung und Prozessmanagement zeichnet erfolgreiche Wissenschaftsmanager:innen beispielsweise ebenso aus wie in Big-Picture-Denken sowie strategisches Planen, dies im Gegensatz zum rein taktischen Vorgehen oder operativen Umsetzen, das in anderen Kontexten relevant ist. Vornehmlich kommunikative Kompetenzen wie zum Beispiel Ressourcenkonflikte zwischen Instituten zu moderieren oder die Übersetzungsleistungen von Studien- und Prüfungsanforderungen gegenüber den Studierenden werden stets hochgehalten und immer wieder betont für das Wissenschaftsmanagement – Ein eigenes Kompetenzfeld erhalten sie nach diesem Modell nicht.
Zuletzt bleibt fraglich, wieso dieses Kompetenzmodell die Führungskompetenzen (wenn Wissenschaftsmanagement nicht insgesamt funktionale Führung bedeutet?!) ausdrücklich den „Managementkompetenzen“ zuordnet statt den „generischen Kompetenzen“.
Um zu brennen, braucht es Brennstoff, der nicht endlos auf Bäumen nachwächst – Ressourcenknappheit im Wissenschaftsmanagement
Kompetenzmodelle teilen den Nachteil aller modellhaften Abbildungen, dass sie nie genau passen und Hochkomplexes (gerade wenn es um Menschen, deren Beziehungen und Interaktionen geht) gnadenlos simplifizieren – oder, wie es der Statistiker George Box einmal sagte: „Alle Modelle sind falsch, aber einige sind nützlich!“ Das wirkt sich bei der Arbeit mit Kompetenzmodellen, einer Karriere als Wissenschaftsmanager:in und bei der Entwicklung des Wissenschaftsmanagements insgesamt nicht nur auf theoretisch-konzeptioneller Ebene sondern ganz hochschulpraktisch aus:
Kompetenzen beschränken sich (fast notwendigerweise) auf die Frage, welche Menschen eine Organisation braucht, um ihren Zweck zu erfüllen und sich selbst zu erhalten. Diese Sichtweise (über-) betont zuweilen die Möglichkeiten der (korrekt zugeordneten und ausgewählten) Kompetenz-Inhaber:innen, gut zu arbeiten und das System am Laufen zu halten – lediglich Kraft Kompetenz.
Nun wissen wir alle aus unserer Hochschulerfahrung, dass letzteres sehr wohl gelegentlich funktioniert, ohne die zugeordneten Kompetenzen bzw. durch wertvolle Beiträge Einzelner, die sich methodisch schwer in Kompetenzmodellen abbilden lassen: Denken Sie an die „gute Seele“ des Instituts, zu der alle gehen können, um ihre Sorgen zu teilen oder um unkomplizierte Hilfe zu erhalten – für das Team oft eine unglaublich wichtige Stütze; oder die zur Projektverrechnung eingesetzte wissenschaftliche Hilfskraft, die als Masterstudent:in für Digitale Medien schnell mal eben die Forschungswebseite mit betreut – schlicht, weil er bzw. sie es viel schneller kann und Freude daran hat.
Zwei Seiten der Medaille im Wissenschaftsmanagement – Korrespondieren die richtigen Ressourcen, um Kompetenzen sinnvoll einzusetzen?
Auch stellen zugeordnete Kompetenzen immer nur einen Baustein für gute Performance und damit gelungenes Wissenschaftsmanagement in der Praxis dar. Dazu gehört ebenso, die Kompetenzen auch sinnvoll einsetzen zu wollen, zu können und zu dürfen. Wenn der Fachbereich mir als Geschäftsführer:in wenig zutraut und mir keine eigenverantwortlichen Entscheidungen zugesteht, helfen meine Führungskompetenzen wenig. Wenn ich keine Rückendeckung der Hochschulleitung für die uni-weite Einführung von Prozessmanagement erhalte (in Taten statt nur mit Worten), dann bringt meine Projektleitungskompetenz nichts. Und wenn ich neben meiner Vollauslastung noch drei Zusatzaufgaben managen soll, schafft meine Zeitmanagement-Kompetenz mir alleine keine zusätzliche Arbeitszeit oder Entlastung an anderer Stelle herbei. Gerade im Hochschulkontext kämpfen wir mit stark limitierten Ressourcen, sei es auf der Finanzierungsseite, bei der zeitlichen Belastung, mit Flexibilisierungsgraden sowie oft den (für die anderen als Ressourcen empfundenen) Kommunikations- und Führungskompetenzen der Kolleg:innen und Führungskräfte.
Die Frage ist also selten einzig diejenige, ob jemand Kompetenz A oder B in der richtigen Stufe hat, sondern ob diese Kompetenz mit den notwendigen Ressourcen im situativen Arbeitskontext verknüpft ist, welche den Kompetenz-Einsatz erst wirksam werden lassen:
Institutionelle Ressourcen wie z. B. die Aufteilung der Arbeitszeit, Gestaltungsspielräume & Befugnisse
Soziale Ressourcen wie etwa Team- & Führungssupport, Peer-to-Peer-Kollegialität, Beziehungen
Individuelle Ressourcen wie beispielsweise persönliches Interesse & Eigenmotivation, Veränderungsbereitschaft
Die Kunst liegt nun darin, diese Ressourcen- gleich auf der Kompetenz-Ebene mitzudenken, statt erst im Nachhinein darauf zu reagieren, ähnlich einem klassischen Projektziel, für das erst im Anschluss die Mittel aufgetrieben werden! Welche Möglichkeiten sehen Sie?
Benötigen Sie Unterstützung beim Ausgestalten Ihres Wissenschaftsmanagements? Oder wollen Sie die Möglichkeiten Ihrer Wissenschaftsmanager:innen voll ausschöpfen? Greifen Sie auf unsere Expertise zurück, die wir gerne zur Verfügung stellen. Entwickeln Sie mit uns zusammen eine speziell zugeschnittene Inhouse-Weiterbildung dazu, lassen Sie uns ein Kompetenzmodell für Ihre Wissenschaftsmanager:innen maßschneidern oder buchen Sie einen unserer Workshops zum Thema!
Über René Merten
Dr. René Merten hat über 15 Jahre im Wissenschaftsmanagement an Hochschulen im In- und Ausland gearbeitet, u. a. als Geschäftsführer eines Fakultätsprüfungsamts, als Leiter einer Studienrechtsabteilung und der Studienzulassung sowie als Leiter eines Studienservice-Centers. Ferner hat er als Berater zahlreiche Projekte an Hochschulen begleitet zur Geschäftsprozessoptimierung wie im Change Management.
Zum operativen wie strategischen Wissenschaftsmanagement verantwortet er Workshops, Programme und Beratungskonzepte bei Lukas Bischof Hochschulberatung. 2023 erscheint sein neuestes Fachbuch mit dem Thema „Wissenschaftsmanagement in der Hochschulpraxis“ im Kohlhammer Verlag.
Dr. René Merten, Trainer und Coach - Sie haben Fragen, Ideen oder Feedback? Lassen Sie uns in Kontakt treten - Ich freue mich!
