Die Projektplanung ist festgezurrt, die Ziele sind s.m.a.r.t. und die Projektstrukturen stehen (halbwegs). “Los geht’s!”, heißt es dann gerne an Hochschulen, und … Es passiert nichts!

*Alles anders als geplant? Es ist oft zum Haare raufen!*

Die Teammitglieder machen Dinge ganz anders als vorgesehen, reagieren auf Abweichungen von der Projektplanung mit Pragmatismus und stellen fest, dass manches auf dem Papier “durchdacht” ausschaut, aber in der Hochschulpraxis schwierig ist und Kräfte kostet. Bei juristischen Fragen will die neu gegründete Stabstelle “Recht und Organisation” mit eingebunden werden, die es bei der Projektplanung noch gar nicht gab. Die budgetierte IT-Fachkraft für die neue Institutswebsite ist zwar Teil das Projektteams, hat aber selbst so viele Baustellen, dass sie de facto keine große Hilfe darstellt. Oder Projektrisiken wie die Pandemie während der Wissenschaftskonferenz vor Ort wurden zwar analysiert; unerwartet realisiert haben sich aber andere wie zu geringe Anmeldezahlen für eine Online-Variante aufgrund von “Zoom Fatigue”.

Kennen Sie alles? Wir auch!

Wie gehen Startup-Gründer:innen mit Unsicherheit und Ungewissheit um? - Sie binden es ein!

*Wo liegen die “richtigen” Antworten und gibt es sie überhaupt?*

Sie wollen etwa Ihre Wissenschaftler:innen besser miteinander vernetzen, haben aber anfänglich (noch) keine Ahnung, was der richtige Weg ist, was diese brauchen und auch anwenden. Oder Ihre Führungskräfte schreien nach Personalentwicklung, aber ob Workshops, Coachings, Mentorings oder ein ganzes Leadership-Programm das Richtige sind, steht in den funkelnden Sternen.
Gerade bei innovativen, gänzlich neuen, unberechenbaren und schwer nur vom Ende her denkbaren Hochschulprojekten liegt ein Vergleich zu Unternehmensgründer:innen nahe. Diese kämpfen mit ähnlichen Fragstellungen: Wie viel plane ich vor und wieviel verändere ich? Kommen die entwickelten Ergebnisse bei denen an, die sie brauchen? Welche Qualität haben wir im Vergleich zu den anderen? Wie organisieren wir uns intern am besten?

Saras D. Sarasvathy hat sich gefragt, wieso manche tollen Startup-Ideen vom Markt verschwinden und andere sich durchsetzen, weswegen einige Unternehmener:innen offenbar besser mit Ungewissheit fertig werden und andere nicht. Heraus kam, dass gerade nicht diejenigen erfolgreich waren, die möglichst genau alles vorab durchdacht, mehrfach abgesichert und detailliert geplant hatten. Vielmehr hatten die meisten mit einer groben Idee begonnen, damit im kleinen Kreis experimentiert, währenddessen Teile verfeinert und andere weggelassen, sind mehrfach schnell gescheitert und wieder aufgestanden, und sind durch frühzeitiges Tun erst zu einem Erfolg gekommen, der oft ganz anders ausschaute, als zu Beginn erahnt. Daraus entwickelte sie den Effectuation-Ansatz:

statt zielgetrieben wird ressourcenorientiert von den verfügbaren Mitteln ausgegangen

statt langen Vorbereitungen und Orientierung am Besten wird vom aktuell Machbaren ausgegangen
statt kausaler Wenn-dann-Logik werden Zufälligkeiten und Hindernisse nutzbar gemacht
statt strategischen Partnerschaften werden schnelle Mitstreiter:innen aktiviert und ein befruchtendes Umfeld geschaffen

“Sehr schön!”, werden Sie womöglich denken. “Aber in Hochschulprojekten hocken wie selten programmierend in der Garage oder entwerfen Werbestrategien für die nächste Modekampagne!”
Welche Bausteine, Denkweisen und Tools davon können Sie für Ihren Hochschulalltag verwenden?

Effektuales Ressourcenmanagement – möglichst alle Mittel Einsetzen

Für gewöhnlich entwickelt man Zielvorstellungen oder Visionen, die man während des Projekts weiter schärft, an die Realitäten anpasst oder gänzlich verwirft und neu fasst. Ressourcen wie die Arbeitszeit der Hochschulmitarbeiter:innen beispielweise, werden erst im zweiten Schritt (untergeordnet) betrachtet: “Wie viele Vollzeit-Äquivalente brauche ich für das Projekt?” und “Welche Kompetenzen müssen die Teammitglieder haben?” Die dahinter liegende Logik ist eine kausale: Ressourcen werden als Mittel zum Zweck, zur Erreichung besonders erstrebenswerter Zustände wie etwa den Projektzielen beschafft. Das wertschätzt weder Teammitglieder in menschlicher Hinsicht noch motiviert es diese besonders, in herausfordernden Situationen “die Extra-Meile” für das Hochschulprojekt zu gehen.

*Persönliche Ressourcen - viel mehr als bloßes Wissen!*

Effektuale Logik fragt zunächst nach dem, was alles da ist - gerade was persönliche Ressourcen anbelangt. Wenn ein:e administrative Mitarbeiter:in beispielsweise aus der Dekanatsverwaltung im Projektteam ist, werden die vorhandenen Fremdsprachenkenntnisse ebenso wenig wie vielleicht der Hang zu kreativen Rollenspielen sofort im Forschungsprojekt zwingend benötigt. Tatsächlich könnte zuerst Genanntes aber bei ausländischen Gast-Lehrenden eingesetzt werden, wenn die dafür zuständige Person ad hoc ausfällt. Oder zuletzt Genanntes wird dann womöglich relevant, wenn man auf der Suche nach einem innovativen, kurzweiligen Pausenspiel einer langen Online-Konferenz ist - Dafür muss man es aber erst einmal wissen! Sehr oft beginnen Vorstellungsrunden in Hochschulprojektteams rein funktional mit “Ich bin in diesem Projekt für … und dazu bringe ich meine Kompetenzen … mit”. In Stellenplänen für Projekte stehen Aufgaben und die dafür vorausgesetzten Fähigkeiten, Fertigkeiten und Qualifikationen. Nach effektualer Logik sollen vor allem alle bestehenden persönlichen Ressourcen möglichst berücksichtigt werden, statt diese zu verschwenden - egal, ob man sie auf den ersten Blick dringend braucht oder gar angefordert hat. Anders als die herkömmliche Definition in Projekten ist der effektuale Ressourcenbegriff auch weiter gefasst: Darunter fallen auch Ideen und individuelle Interessen, Potenziale und Netzwerke, sowie wichtige Lebenserfahrungen von Teammitgliedern. Dies sollte zu Projektbeginn mithilfe folgender Fragen transparent erfasst werden, um es im Bedarfsfall abzurufen:

Wer bin ich (Werte, Zugänge, Vorlieben)?
Was kann/habe ich (Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen)?
Wen kenne ich (Kontakte, Netzwerke, Plattformen)?

*Bist du mit deinen persönlichen Ressourcen dabei?*

Wenn im Hochschulprojekt etwas zusätzlich zu leisten ist, wie beispielsweise das Grafikdesign einer Konferenzwebseite oder die Aufbereitung einer PR-Meldung, dann ist dies oft weder extra budgetiert, sodass man ein teures Outsourcing in Anspruch nehmen kann. Noch ist dafür stets eine bestimmte Personalressource als zuständig eingeplant. Haben Sie zu Beginn effektual möglichst viele Ressourcen gesammelt, kommt der Satz “Du meintest doch, dass du so etwas gerne machst - Hast du Lust?” gleich in einem motivierenden Sinne rüber. Das Teammitglied hat seine bzw. ihre Ressource zu Beginn abstrakt zur Verfügung gestellt. In der kausal gedachten Projektpraxis hingegen wird bei entsprechendem Anlass meist herumgefragt, wer denn zusätzlich eine Aufgabe machen könnte. Viele schauen dann betreten nach unten, einige schütteln den Kopf und wieder andere argumentieren, ohnehin schon überstrapaziert zu sein. Wenn Sie stattdessen jemanden auf seine geäußerte Motivation ansprechen oder auf etwas, was er oder sie gut kann, wertschätzen Sie ihn statt das Gefühl zu vermitteln, nur schnell jemanden für unangenehme Zusatzarbeiten zu benutzen.

*„Kochen mit dem, was im Kühlschrank ist!“*

Nach effektualer Logik werden solche Ressourcen immer nur einmalig zur Erreichung konkreter Einzelergebnisse eingesetzt, die sich auch ändern können („moving targets“). Das bedeutet, dass man nicht einmal laut “Ja” geschrien hat und das die gesamte Projektlaufzeit an einer Person klebt. Wer einmal freiwillig die aufwendige Institutsweihnachtsfeier organisiert hat und im nächsten Jahr die Sätze hört: “Machst du das wieder? Das hast du doch beim letzten Mal so gut gemacht!”, weiß was gemeint ist.

Welche Einzelergebnisse zuerst und welche später erbracht werden, richtet sich in der klassischen Projektplanung oft nach Meilensteinen, nach abzuliefernden Berichten, extern vorgegebenen Deadlines oder schlicht dem gesunden Menschenverstand - Etwa, dass man erst ein Konzept macht und anhand dessen anschließend etwas umsetzt anstatt umgekehrt. Effektual gedacht sollte auch Raum dafür sein, solches anzugehen, was nicht zeitlich zwingend in der Time Line, im Projektbalkenplan oder im Gantt-Chart aufscheint, z. B. diesen Fragen folgend:

Was können wir realistischerweise in nächster Zeit als schnellen Erfolg erreichen (“Quick Wins”)?
Was macht uns gerade am meisten Freude?
Was wäre außergewöhnlich toll oder unerwartet, wenn es uns jetzt gelänge?

Wenn zuvor die Ressourcen gesammelt wurden, kommt das Projektteam sehr rasch zu den demnächst zu erreichenden Einzelergebnissen, ähnlich der Familiensituation, wenn alle großen Appetit haben. Statt ein hoch-kulinarisches Kochrezept nach zu kochen und dafür erst alle Zutaten aus dem Delikatessenladen zu besorgen, reißen Sie den Kühlschrank auf und zaubern gemeinsam etwas - Die Chance, dass es allen schmeckt, ist ungleich größer!

Effektuales Risikomanagement – das Prinzip des leistbaren Verlusts

*Klassisches Risikomanagement: Klopapier horten!*

Hand aufs Herz: Wann ist jemals in Ihrem Hochschulprojekt etwas genauso gelaufen, wie vorhergesehen? - Eben.
Deswegen dreht Effectuation auch beim Risikomanagement den Spieß um: Statt von der Annahme auszugehen, dass Abweichungen, Wildwüchse und Zufälligkeiten nur störende Ausnahmen sind und als planungswidrig vermieden werden müssen, gehören sie vielmehr zur Regel dazu. Zufälle, Überraschungen und Hindernisse werden nicht vorab ausgeschlossen oder zu minimieren versucht, sondern nutzbar gemacht, wenn und sofern sie auftreten.

Damit zusammen hängt die Erkenntnis, das Projektfortschritte und Projekthindernisse beiderseits transparent dargestellt gehören. Vielleicht nutzen Sie in Ihrem Hochschulprojekt eine Art “Kanban-Board”, welches den aktuellen Workflow einfach und übersichtlich darstellt - in der klassischen Form von rechts nach links mit den drei Spalten “To-do”, “Doing” und “Done”? Im besten Falle wandern dort die projektbezogenen To-dos immer weiter nach rechts, da sie abgearbeitet werden. Den Projektfortschritt und die eigene -arbeit zu sehen, motiviert gemeinhin.

*Fortschritte und Hindernisse gehören zusammen!*

Die Probleme, wenn jemand etwa persönlich blockiert ist oder weswegen beispielsweise die Technik nicht funktioniert, sieht man dort nicht. Gerade dies ist aus effektualer Sicht aber wichtig, denn daran wächst das Team und kann Hindernisse in den Projektkontext einordnen - gerade, wenn nicht nur eine Person ein Problem hat, sondern dieses struktureller Natur ist. Diese Projekthindernisse gehören (z. B. anonymisiert auf einem öffentlichen “Impediment Log”) ebenso wie die Fortschritte dargestellt und besprochen, ohne Schuldzuweisungen oder Ärger darüber. Wenn die Software streikt, kann das eine Chance sein, dass allen Teammitgliedern Umfang und Grenzen der digitalen Anwendung nochmals erklärt werden oder man gemeinsam eine bessere Lösung sucht. Falls etwa kommunikative Missverständnisse entstehen, wird ein Raum geschaffen, wo das Hindernis “mental parkt” und nicht in Kopf eines Teammitgliedes einsam rattert. Sehr oft kommt ein:e Kolleg:in mit den Worten: “Ahhh, das hatte ich letzte Woche ganz ähnlich - Mir hat … erfolgreich dabei geholfen!” Der offene und konstruktive Umgang mit einem Hindernis ist also ebenso ein wichtiger Projektfortschritt, mag dieses auch nicht in einem Arbeitspaket auftauchen oder sich sogleich in einem materiell greifbaren Projektergebnis niederschlagen, das man plangemäß abhakt.

Ordnet man Hindernisse sofort als Nachteil ein, denkt man unweigerlich in Kategorien wie “Die Beseitigung ist wieder zusätzlicher Aufwand!” oder “Dies hätte eigentlich nicht passieren dürfen!” Effektual gedacht sind Hindernisse erstmal nur Fakten, die man versucht, mittels Reframing im Projektsinne einzuordnen und sich dann nutzbar zu machen:

Bedeutungs-Reframing: „Die Hochschulleitung interessiert sich nicht für unser Projekt“ wird beispielsweise zu „Wir haben sehr viel Freiraum in unserem Projekt“
Kontext-Reframing: „Wir haben am Institut so viel zu tun (Lehre, Administration, Publikationen), dass wir im Projekt kaum weiterkommen“ wird z. B. zu „Wir können Projektfragestellungen an Studierende geben, für das Projekt werben und disziplinieren uns, die Projektzeit effizienter zu nutzen“

Klassischen Risiko-Analysen haftet der Nachteil an, dass man das Risiko als solches klar erkennen muss, man aber selbst dann selten alle notwendigen Informationen besitzt, um es korrekt einschätzen zu können. Effectuation begegnet Ungewissheiten und Unsicherheiten nicht durch den berühmten “Plan B” oder aufwendige Vermeidungsstrategien, sondern durch Begrenzung der eingesetzten Ressourcen (“Prinzip des leistbaren Verlustes”) - wie Unternehmensgründer:innen, die nicht zu anfangs alles auf eine Karte setzen, sondern klein anfangen, vieles austesten und neue Produkte langsam skalieren und expandieren. Bei unberechenbaren Forschungsfördergeber:innen, einem gerade wechselnden Ausschuss-Vorsitz oder stark schwankenden Studierendenzahlen etwa, fragen Sie sich für Ihr Hochschulprojekt:

*Wenig investieren - schnell Lernen - dann erst steigern!*

Welche Projektwege sind am einfachsten und „kosten“ möglichst am wenigsten?
Was ist uns wert, das wir notfalls bereit sind zu verlieren („Downside Risk“)?
Falls es schiefgeht: Können wir neu beginnen oder anders weitermachen, um das Projekt zum Erfolg zu führen?

Womöglich reicht den Forschungsfördergeber:innen ein knapper Zwischenbericht, und wenn diese unzufrieden sind, werden sie noch etwas nachfordern, ohne dass etwas Schlimmes passiert? Oder im neu gewählten Prüfungsausschuss lancieren Sie zunächst einmal eine kleine Änderung des Anmeldeverfahrens, um die Reaktion der Mitglieder auszuloten? Oder Sie begrenzen den gerade etablierten MBA-Studiengang auf maximal 15 Teilnehmer:innen als Testlauf für den kommenden Semesterstart?

Effektuales Stakeholdermanagement und „Crazy Quilting“ – Naht- statt Schnittstellen bilden

*Gefangen zwischen Interesse und Macht - klassisches Stakeholdermanagement*

Stakeholdermanagement ordnet gemeinhin alle direkt oder indirekt Beteiligten, die für Ihr Projekt wichtig sind, in eine 4-Felder-Matrix ein, unterschieden nach dem Grad an Macht und Interesse (“Power-Interest-Grid”). Anschließend widmet man sich individuell den Befürchtungen und Erwartungen der Stakeholder, um diese in das Projekt einzubinden - So weit, so klassisch.

Oftmals jedoch kann man nicht in deren Köpfe gucken, haben diese “Hidden Agendas”, ändern ihre Meinung leicht oder divergieren schon innerhalb einer kleinen Gruppe stark. Nach außen mag die Forschungsgruppenleitung Ihr Teilprojekt super darstellen, nach innen werden Ihnen keine Laborarbeitsplätze zugeteilt oder es wird bei der nächsten Poster-Präsentation aus Platzgründen auf Ihren Beitrag “leider verzichtet”. Sie haben sich hochschulintern schlau gemacht, das Intranet studiert und die Abteilungen abgeklappert, und stellen dann fest, dass tatsächlich ganz andere Stellen für Ihren projektbezogenen Sonderantrag zuständig sind als in Ihrer Stakeholder-Analyse berücksichtigt (“Ja, das bearbeitet eigentlich das Referat … immer schon mit. Die Organisationssatzung müsste da vielleicht mal angepasst werden!”).

*Wer die Projektvision teilt und Ressourcen beisteuert, ist Projektstakeholder!*

Nach effektualer Logik ist es nahezu unmöglich, zu Anfang zwischen wichtigen und unwichtigen, zwischen den richtgien oder falschen Mitstreiter:innen zu unterscheiden bzw. viel zu aufwändig. “Richtig” in diesem Sinne sind lediglich diejenigen, die selbst ein konkretes Projektinteresse verfolgen und sich mit eigenen Ressourcen committen wollen - Ein reines “Ich finde Ihr Projekt ganz gut!” genügt dafür nicht. Vielmehr setzt Effectuation darauf, möglichst viele, frühe Mitstreiterschaften zu knüpfen, unabhängig davon, ob diese “zuständig” sind oder ihnen eine passende strategische oder taktische Rolle zugedacht ist. Der Vorteil: Diese “Verbündeten” tun aktiv etwas für Ihr Hochschulprojekt, vermitteln nach innen Sicherheit (“Jemand kämpft mit uns zusammen!”) und nach außen Erfolg (“Viele andere finden das Projekt wohl gut!”). Dadurch knüpfen Sie zeitnah ein Projektnetzwerk, das wiederum andere Stakeholder anzieht, mit denen Sie eher schwerlich einen direkten Kontakt hätten herstellen können.

Statt beispielsweise die Hochschülerschaft oder Fachschaft krampfhaft institutionell einbinden zu wollen, kann es hilfreicher sein, wenige interessierte Studierende anzusprechen, ob diese als Beta-Tester Ihre neue App zur An- und Abmeldung für Lehrveranstaltungen feedbacken möchten. Wenn eine Sachbearbeitung Interesse an Ihrer projektbezogenen Fragestellung hat, obwohl Sie lieber gleich die Abteilungsleitung auf Ihrer Seite hätten, überlegen Sie mit zuerst Genannter zusammen, was sie konkret füreinander tun können. Womöglich beeinflusst diese dann beim nächsten Abteilungsmeeting indirekt viel eleganter die Stimmung positiv für Ihr Projekt, ohne dass Sie dies direkt hätten steuern können.

Hilfreiche Fragen im Projektteam dazu sind:

*Patchworking statt Stakeholderanalysen - So funktioniert effektuale Kooperation!*

Welche Kontakte haben bzw. nutzen und welche Beziehungen pflegen wir bereits?
Wer steht unserem Vorgehen nahe und könnte „First Mover“ werden, um andere mitzuziehen (“Domino-Prinzip”)?
Was ist unseren potenziellen Mitstreiter:innen wichtig und welches gemeinsame Bild könnten wir mit unserem Projekt anvisieren?
Wer kann uns in naher Zukunft abseits reiner Austauschbeziehungen beim Projekt unterstützen („Co-Creation“)?

Letztlich folgt effektuales Stakeholdermanagement dem Sticken einer mehrlagigen Familien-Steppdecke, die mit jeder Generation ein kleines (meist buntes) Quadrat hinzubekommt - aber erst dann, wenn diese da ist! Anstatt sich teure Seidenstoffe anzuschaffen, abgestimmte Muster zu produzieren und viel Verschnitt zu produzieren, fügen Sie im Patchwork-Stil alles an vorhandenem hinzu, was aktuell da und bereit ist (“Crazy Quilting”). Anstatt sich zu fragen, welche wichtigen Personen welche Schnittstellenfunktionen innehaben, bilden Sie grobe Nahtstellen, die notfalls leicht wieder aufzutrennen sind. Und statt anstrengende Gedanken zu verfolgen wie “Puh, wir sollten … unbedingt noch irgendwie auf unsere Seite bringen!”, binden Sie zuerst denjenigen ein, die “wollen”. Dazu gehört, dass unausgereifte Ideen und Probleme nicht verheimlicht werden, sondern die Mitstreiter:innen möglichst rasch nach Feedback dazu gefragt werden. Selten wird Sie jemand rüde zurückweisen, den Sie ansprechen mit “Mir ist Ihre Meinung wichtig! Möchten Sie uns helfen?” Eher wird diese Person sich, mitunter weil sie womöglich nicht die mächtigste oder zuständige ist, gebauchpinselt committen.

René Merten, Trainer und Coach - Sie haben Fragen, Ideen oder Feedback? Lassen Sie uns in Kontakt treten - Ich freue mich!

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