Die vergangenen Monate, in denen teilweise vor Ort, teilweise im Home-Office gearbeitet wurde und zuletzt die Teams zunehmend auch zur hybriden Arbeitsweise übergegangen sind, haben zuvor schon bestehende Trends zur digitalen Zusammenarbeit beschleunigt. Die Anforderungen an die Selbstorganisation der eigenen Arbeit verändern sich dadurch und auch die Zusammenarbeit in Teams steht derzeit vor neuen Herausforderungen, wie sie gestaltet werden soll. Die Digitalisierung und der Ruf nach Förderung bestimmter “Digital Skills” wurde durch diese Rahmenbedingungen, auch im Wissenschaftsmanagement, intensiver und lauter. Doch nicht alle Neuerungen sind für die Arbeitsweise der eigenen Person und Institution hilfreich oder passend.

Persönliche ReferentInnen nehmen eine Vielzahl organisatorischer und konzeptioneller Aufgaben wahr. Sie stellen Informationen für Entscheidungsprozesse zusammen und kommunizieren auf verschiedenen Ebenen mit internen und externen AnsprechpartnerInnen. Die vier Module dieses Lehrgangs nehmen dabei das breite Aufgabenspektrum von Persönlichen ReferentInnen in den Fokus und greifen die spezifischen Anforderungen auf, mit denen sie in ihrem Arbeitsalltag konfrontiert sind.

Als Coach den individuellen Veränderungsprozess der Klient:innen begleiten - wie ist das zu vereinen mit einem durchstrukturierten eLearning Format?

Im eLearning werden klassischerweise aus einer lehrenden Perspektive Strategien und Methoden an die Teilnehmenden vermittelt. Im Coaching ist die Haltung begleitend - die Verantwortung für den Inhalt und die Richtung der Veränderung liegt bei dem/der Klient:in.

Wenn Wissenschaftler*innen eine neue Forschungsgruppe leiten, Abteilungsleiter*innen eine interdisziplinäre Stabsstelle einrichten oder Verwaltungsmitarbeiter*innen ein Projektteam zusammenstellen sollen, ist dies oft mit Unsicherheiten verknüpft: Sie sind fachlich hoch qualifiziert, hatten jedoch noch nie die Leitung eines Teams inne. Hinzu kommen besondere Bedingungen: Viele Teammitglieder sind befristet oder nur in Teilzeit beteiligt. Es ändern sich Personalstände, Kolleg*innen werden freigestellt oder müssen kurzfristig vertreten werden. Oft haben die Teammitglieder noch nie zusammengearbeitet und kommen aus unterschiedlichen Fach- oder Abteilungskulturen.

Veränderungsprojekte gewinnen eine immer größere Bedeutung für Hochschulen: Noch nie gab es mehr Drittmittel, selten mehr politische und finanzielle Unterstützung für die Umsetzung strategischer Projekte. Gleichzeitig war die Notwendigkeit, als Hochschule planvoll und strategisch zu agieren, noch nie größer. Ob Einführung eines Campus-Management-Systems, Hochschulentwicklungsplanung oder Optimierungen in der Verwaltung – viele Tätigkeiten sind nur in effektiv organisierten Veränderungsstrukturen gut zu bewältigen – von Großprojekten wie der Exzellenzstrategie oder politischen Großvorhaben (Stichwort „Europäische Universitäten“) ganz zu schweigen.